2006年，广东发展银行成功完成改革重组工作，引入了花旗集团、IBM信贷等世界一流的国外企业和*人寿、国家电网、中信信托等实力雄厚的国内知名企业，新引进的投资者团队获得广东发展银行的控股权和经营管理权。广东发展银行将以引进境内外投资者为契机，完善公司治理和内控机制，学习和借鉴先进的银行服务理念、管理经验以及产品研发和维护技术，切实提高创新能力和经营管理水平，为社会公众和*经济发展提供优质金融服务，致力于打造成为具有强劲的创利能力、雄厚的资本实力、*品牌形象、领先的科技、先进的内部控制，令股东、客户和员工满意的现代化商业银行。
广东发展银行致力于为社会公众和*经济发展提供优质金融服务。成立十八年来，始终坚持严格规范，开拓进取，坚定不移地走“特色经营”之路，严格按照现代商业银行的经营管理原则进行规范经营、稳健发展。面对*银行业全面开放后的竞争与挑战，广东发展银行将继续发扬与时俱进、开拓创新的时代精神，推进各项业务稳健协调发展，努力建设成为管理先进、服务优良、信誉卓著、竞争有力的国内一流乃至国际先进的现代化商业银行。[1]
广东发展银行近期的工作指导方针是继续以发展为主题，以创利为目标，大胆进行金融创新和市场开拓，积极推进各项业务全面发展；以应对入世挑战为方向，加快调整与改革，全面提升我行管理水平和经营效益，以更好的效益回报股东，为把广东发展银行建设成为管理先进、服务优良、信誉卓著的现代商业银行而努力奋斗。
产品敢于争先
1995年，颇具*特色的“准贷记卡”在社会上日渐普及。当时的广东发展银行，规模不大、名气不响，却在对国际银行卡市场进行深入考察的基础上，意识到*经济的持续起飞，预见了信用卡业务在不同国家繁荣发展的历程必将会在*重演。因此，广发决定在保留准贷记卡的同时，亦按国际标准发行信用卡，将免息还款期、*还款额等概念率先引入国内。
放眼今日国内信用卡市场的蓬勃发展，不能不佩服决策者当初的前瞻和果敢，但，这却只是广发信用卡创新之路的起点。
2000年5月，国内*张以奥运为主题的信用卡——“千禧奥运信用卡”问世。广发以敏锐的市场触觉，抓住“千禧”时机，针对国人对*体育健儿拼搏精神的强烈认同，以及高端消费群体出国观看奥运比赛的需求，推出*首张同时具有纪念意义和使用价值的奥运主题信用卡，也是国内银行最早以市场为导向并进行主动营销发行的信用卡。
2002年，广发信用卡再掀业内新品高潮，国内最早的女性专属信用卡“真情卡”面世。广发经过长期调研发现，随着社会发展，越来越多的女性成为生产和消费的主力。为满足女性群体日益强烈的消费、理财需求，广发卡推出了一系列专为女性量身设计的信用卡。真情卡引进当时亚洲*透明卡版设计，同时整合知名女性商户品牌，提供专享折扣优惠，真正兑现了“广发真情卡，真爱女人”的承诺。2003年7月，真情卡获得万事达卡国际组织颁发的“亚太区*女性卡项目奖”。出于满足客户时尚、个性化需求的考虑，广发不仅与南方航空公司合作推出“广发南航明珠卡”，又于2004年11月研发了国内首张异型卡——“南航明珠万事达卡非常版”。其卡版版型设计为英文“F”与“M”的造型，棱角分明兼具雕塑般的立体感。
招招敢为人先、勇争*，不仅显示出了充沛的能量和活力，也逐步确立了广发信用卡国内业界“创新者”的地位，成就了一个国内知名的信用卡品牌。广发信用卡曾先后获得VISA、万事达等国际卡组织以及国内权威机构颁发的“市场开拓奖”、“*贷记卡成长奖”、“*最受消费者信赖的十佳银行卡”、“*网友喜爱的十大银行卡创新品牌奖”等各种殊荣数十项。
服务敢于承诺
形成今日个性化、多元化的产品格局无疑是值得骄傲的，但广发人坦言，每一次产品创新，其实都是建立在深入市场调查的基础上，并严格遵守“以客户需求为导向进行市场细分”的发展策略。在产品线不断丰富完善的同时，不断为客户群提供优质、贴心的增值服务。多年来，广发信用卡通过持续的客户调查和回访，听取客户心声，跟踪分析客户行为特征，从而根据客户需求不断及时研发推出各种创新服务：
“样样行”免息分期付款业务，突破了信用卡分期付款指定产品或商户的局限，用户只要单笔刷卡消费500元或以上，即可不限商品、不限商户地分6期、12期、18期、24期免息分期偿还，无需支付利息，仅需支付极少的手续费，真正实现了“随时随地、样样能分”。
预借现金，是信用卡的又一基本功能，为客户资金周转及应付突发事件提供了支持。但出于风险控制考虑，国内发卡银行给予客户的预借现金额度普遍偏低，并不能完全满足客户的现金使用需求。为解决这一问题，广发对优质客户进行提现额度提升，*可达刷卡消费额的100%，使客户更进一步体验到信用卡的便利性。
正是以客户需求为导向，有的放矢地推出新功能、新服务，广发卡的品质内涵得以不断提升。
广发行重组历时近两年时间，2005年5月正式启动，至2006年12月，重组正式获得监管部门批准，完成重组交割。王新于2002年8月出任广发行常务副行长，在2006年12月之前主管广发行资产处置与发展规划。
有广发行内部人士表示，整个不良资产剥离“过程比较复杂，银行不良资产的剥离很难说清，不完全是企业的经营行为，有外力介入，有些不良资产打包也是行政命令”。 重组之后，花旗银行并不能翻查重组之前的账目，这很奇怪。而在花旗为首的投资者团队进入广发行之后，广发行还有大约110亿元的坏账。
据《财经网》报道，在2005~2006年间的广发行引资重组过程中，广发行剥离、核销了大量不良资产，整个重组成本高达约500亿元。*资金来源是竞标团溢价入股，花旗竞标团出资242亿元，产生了约135亿元溢价。第二个资金来源是不良资产处置。2005年12月，广发行拍卖总计333亿元不良资产包。知情人士透露，广发行原想卖出80亿至90亿元的价格，但四家资产管理公司的出价不高，为了能够保证竞标及时完成，2006年2月底，广发行将约560亿元的不良资产全部剥离给广东省政府所属的粤财投资控股有限公司，再由粤财信托进行处置。
除了这两个来源，广东省政府还需要解决300亿元左右的包袱，广东省遂减持南方电网的部分股份和粤电力股权。
在重组过程中，广发行还拍卖了其全资非金融资产——广控集团有限公司100%股权和广发行对广控集团及其下属机构17.22亿元债权。公开资料显示，广控集团在评估基准日(2005年11月30日)的账面资产总额37.9亿元，负债34亿元。评估后资产价值仅为24.4亿元，资产减值达13亿元，企业已资不抵债9.7亿元。2006年3月拍卖时，民营企业中昌恒远控股有限公司以4亿元竞拍成功。[2]
2009年日因涉嫌贪污副行长王新被正式逮捕，由此牵出广发行管理层窝案。经过年余调查，2010年8月，广发行高层震荡的不良资产处置弊案，进入收官阶段。
2010年7月8日，原副行长王新在广州市中级人民法院出庭受审。公诉机关指控他收受80万港元贿赂，以及价值68万元人民币的汽车一辆。
将王新“拉下水”的，是与其有着十多年交情的“中间人”侯明。侯明在资产弊案中扮演穿针引线的角色，他还同时与广发行多位高管保持密切关系。8月5日，他亦在广州中院接受审判，被诉受贿160万元。
广发行580亿元的不良资产处置是为案件源头。知情人士透露说，此案举报材料持续不断，直到去年获得中央领导批示，经*人民检察院指令，由广东省检察院立案查处。关键人物相继受审。但指向银行“旧账”的弊案审理并不见扩大追究的迹象。广发行则顺利完成重组后的人事更替，与“旧事”挥别，翻过一页。不过，在案件审理内外，数年前贷款与资产处置过程中的内控漏洞得以暴露，仍足以敲打今日力行改革者。
无论是王新案还是侯明案，起诉书均多次提到广发行前任董事长李若虹，但李若虹并未因弊案被追究刑事责任。这种情况在司法实务领域实为不多见。李若虹在2009年6月19日，即王新被批捕当日，向董事会提出了辞职申请。按照广发行2007年提出的五年发展规划，李若虹的任期本应到2011年才结束。此番李若虹属提前去职，并且辞去了行内全部职务。接近董事会的人士透露说，李若虹辞职的原因是健康问题，以及配合上级要求的工作调动。
李若虹离职后，广发行得以进入重组后实质性的人事调整阶段。新掌舵人董建岳2009年空降广发行后，随即确定了广发行2010年主攻的“三件大事”分别为“人才、品牌和上市”，尤以人事为先。2009年11月，启动对总行24个部门总经理职位，38个部门副总经理职务，及28家分行管理层职位的竞聘，进行“大换血”。
2010年6月中，广发行完成董事会和管理层换届，除董建岳继续担任该行董事长外，原花旗台湾商业银行股份有限公司董事长、花旗台湾分行行长利明献获董事会委任为该行行长兼执行董事，接替期满离任的辛迈豪。董事局成员以及七位副行长亦出现较大的变化。在弊案渐渐收官之际，广发行显然已走出李若虹时代。[3]
2011年5月18日-19日，2011*金融高峰论坛在北京举行，金牛榜榜单发布，荣获*绿色银行奖。[4]